La motivation de mon équipe officinale
Directrice de Paraphie, une société spécialisée dans le conseil en stratégie officinale, Laurence Ledreney-Grosjean administre, elle, aux équipes un questionnaire sur une dizaine de thèmes. Et les résultats sont surprenants. « Se sentir suivi, aidé et reconnu quand je suis performant » arrive toujours en première position des sources de motivation, devant « avoir une définition précise de mon rôle » et « travailler dans un climat détendu et convivial », confie la consultante. Viennent ensuite « bénéficier de formations à l’accueil, au conseil ou aux techniques de vente » , « être responsabilisé sur une mission particulière », ou « être responsable d’une action globale, de l’achat jusqu’à la vente. La rémunération n’arrive qu’en avant-dernière position. »
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La délégation nécessite un suivi et un encouragement
« Mais attention, il ne suffit pas de lui attribuer cette tâche et de le laisser se débrouiller seul, ajoute Laurence Ledreney-Grosjean. Comme tout bon manager, vous devez lui fixer des objectifs, et lui donner le temps et les moyens de les réaliser. » Si la principale attente de ce collaborateur clé concerne la rémunération, la consultante conseille de privilégier les challenges et les primes. « Vous pouvez par exemple lui confier le secteur des compléments alimentaires, parce qu’il affiche une vraie appétence pour cette catégorie, en lui indiquant qu’il percevra une prime s’il parvient à faire progresser les ventes de 3 %. » Laurence Ledreney-Grosjean se montre en revanche plus réservée sur les augmentations de salaire. « Il faut bien entendu les envisager car un chef d’entreprise doit rémunérer correctement ses salariés. Mais cela ne peut pas constituer la panacée. Bien souvent, la rémunération n’est qu’une motivation immédiate, qui cache une attente plus profonde. Et surtout, cela risque de générer une insatisfaction permanente chez ce salarié qui risque de vous redemander un nouveau coup de pouce salarial six mois plus tard. »
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Et le management intermédiaire ?
Un avis partagé par Laurence Ledreney-Grosjean. « Il faut être transparent sur les raisons qui ont conduit à la mise en place de ce management intermédiaire. Lors d’une réunion d’équipe, il faut expliquer qu’elle est liée à l’évolution de la pharmacie, à la stratégie du titulaire et qu’elle s’inscrit dans un projet de réorganisation de l’entreprise. En aucun cas, il ne faut justifier ces nominations par rapport aux personnes concernées. » Une fois les managers installés, le titulaire ne doit surtout pas empiéter sur leur périmètre. « Dans une grosse pharmacie où j’étais directrice de la parapharmacie, une préparatrice était allée voir la titulaire parce que je lui avais refusé un jour de congé, se souvient Laurence Ledreney-Grosjean. Et cette titulaire le lui avait accordé. J’étais allée la voir pour lui signifier qu’en faisant cela, elle m’avait fait perdre toute crédibilité auprès de l’équipe que j’avais en charge. »
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Quid des signes de reconnaissance ?
« Ces signes de reconnaissance, malheureusement trop souvent négligés par les titulaires, peuvent d’ailleurs être donnés en public. En revanche, les critiques doivent, elles, toujours se faire en face-à-face », rappelle Laurence Ledreney-Grosjean.
propos recueillis par Yves rivoal pour Pharmacien manager mai 2020
